京东宣布新一轮组织架构调整,徐雷权力空前上

大家下午好!

文章来源:每日经济新闻

各位同事,刚才我谈到的四大变化,其实每一项单独来看,都不亚于对组织进行彻底的重写,尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说,更是极具挑战,可以预见到过程会异常艰辛、异常痛苦。但京东人一直以来传承的文化和基因,最不怕的就是苦和累,因为我们所有的付出都会与我们创造的价值成正比。我们当下正在解决的就是“我们从哪里来,到哪里去”的命题。面对着庞大的组织重组,艰巨的2019年,经过管理团队仔细的论证和统一共识,我们所有人都看到了希望。2019年我们的使命就是回归对客户的初心,创造真正的价值,我相信,有着辉煌传统和卓越成就的商城团队,一定可以再次战胜所有困难和挑战,获得用户、合作伙伴甚至是竞争对手的尊敬!

中台部门:主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台。

更重要的是,不管环境有多么困难,我们都始终牢记着正道成功的核心价值观,积极承担社会责任。尤其是我们通过商城平台,积极开展产业扶贫,截至目前,京东为全国832个贫困县上线商品超300万种,实现销售额超500亿元,直接带动70万户建档立卡贫困户增收。我们展现出了一个企业公民对社会应有的担当。

京东集团人力资源部

回顾过去是为了看清楚我们的核心价值,但审视当下才是我们重新出发的指南!过去我们习惯了一路狂奔、高速成长,这主要取决于内外两个因素:一方面得益于互联网人口红利,这个红利不仅成就了京东,也成就了中国的互联网产业;另一方面,得益于我们以“客户为先“的核心能力打造,无论是正品行货、自建物流,还是全品类扩张、移动化、211、618等,都是紧密围绕着客户痛点、客户需求,凭借着差异化的战略设计和强大的执行力,打下了今天的基业。

2018年12月21日

各位亲爱的同事们:

成立时尚家居平台事业群,任命胡胜利为群负责人,向徐雷汇报;

谢谢大家!

本公告自发布日起生效。

第三:从纵向垂直一体化的组织架构,到积木化前中后台的变化!

据此,经集团管理层批准,特调整如下:

一盘货打天下的时代已经过去了,如何能够对客户需求进行精细化、分层次的深刻理解,在正确的时间、正确的场景,给对的用户提供最适合的商品及服务,已经成为了我们必须要面对的问题。作为一个综合性零售平台,我们既要满足企业客户,也要满足家庭客户;我们既要满足男性客户,也要满足女性客户;我们既要追求消费升级、品质品牌,也要追求物美价廉、极致性价比;我们既要有线上的服务能力,也要有线下的拓展能力;我们既要支持品牌商,也要大力扶持中小及个性化卖家;这其中大数据和精准推荐的技术能力很重要,智能化的供应链能力很重要,个性化的触达手段和营销能力也很重要,但所有的前提,都是对客户需求的理解和洞察。所以,我们未来的成功一定是以客户为中心的成功,希望大家能够真正理解这个转变背后的深刻含义。

成立生活服务事业群,认命辛利军为群负责人,向徐雷汇报;

我想用一句话来总结今天的演讲:“心迷则此岸,心悟则彼岸”。找到我们生活和工作的意义,找到我们奋斗的原动力,回到我们事业的初心,集结号已经吹响,我们已经整装待发!

成立3C电子及消费品零售事业群,强化自营品类的核心竞争力,包含3C家电、消费品、全球购等业务,任命闫小兵先生为群负责人,向徐雷先生汇报;

第一:从单纯追求数字,到追求有质量增长的变化!

前台部门:主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。

首先,明确了离客户最近,最理解和洞察客户需求,最终实现客户价值的职能为前台。与客户体验息息相关的终端、场景都被划分到了前台,更加聚焦的去钻研不同客户,并进行面向客户的产品创新和精细化运营。

成立CEO办公室,将增长及管理提升部并入,另外承担重大组织及业务变革的整体协调;商城各业务部门经营分析职能由商城财务部实线管理,业务部门虚线管理。商城各业务部门HRBP团队由商城人力资源部实线管理,业务部门虚线管理;

在这条经营理念的指引下,我想商城的全体同事要迎接几个重大的变化:

金沙澳门官方网站 1

这个变化并不是说GMV不重要,但我认为GMV只是结果,而不是出发点,如果我们本末倒置,就一定会动作变形。增长一定是京东商城永恒的主题!但我们的增长思路和增长方式要发生彻底的转变,我们未来将寻求的是“有质量的增长”。这包含三个方面:增长的可持久性、可盈利性和可持续性。可持久性,是增长的结构重塑,考验的是我们的战略眼光和耐力;可盈利性,体现的是增长的优势,只有持续产生价值的投入最终才可能带来盈利。可持续性,是增长的互利,体现的是我们对周边的合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。所以,在有质量的增长逻辑下,以长期利益为代价获取短期利益的事情我们坚决不干!盲目投入资源,没有独特价值创造的事情我们坚决不干!盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情我们坚决不干!

新通路事业部由郑宏彦先生负责,向徐雷先生汇报;

过去这一年,我们为社会经济的稳定和增长做出了巨大贡献。今天,京东自营以及第三方平台上已经有超过20万国内外品牌商家,一万多亿的交易额直接或间接带动就业超过1000万人。在首届进口博览会上直接签约并采购近1000亿元进口品牌商品。在中国、在印尼、在泰国、在“一带一路”的每一条风景线上,京东正在积极推动国内消费升级及进出口贸易发展。特别感谢在座的全体同事以及我们所有的合作伙伴们!

此外,京东还成立平台运营业务部,整合原平台运营部、平台产品部、平台业务研发部与微信手Q业务部,负责线上渠道场景的精细化运营,任命韩瑞为负责人;成立拼购业务部,负责拼购业务的发展、探索社交电商的创新模式,任命侯艳平为负责人;整合生鲜事业部并入7FRESH,任命王笑松为负责人;新通路事业部和拍拍二手业务部则继续由郑宏彦和王永良负责。上述事业部负责人也均向徐雷汇报。

这个着力点是什么?就是价值创造!

继BAT之后,京东今日宣布调整组织架构:成立3C电子及消费品零售事业群,强化自营品类的核心竞争力,包含3C家电、消费品、全球购等业务,任命闫小兵为群负责人;成立时尚居家平台事业群,专注于以POP开放平台为主的品类发展,包含时尚、美妆、TOPLIFE 等业务,任命胡胜利为群负责人;成立生活服务事业群,专注于生活服务类业务及虚拟业务为主的品类发展,包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O相关等业务,任命辛利军为群负责人。三大事业群负责人均向京东集团CMO、京东商城轮值CEO徐雷汇报。

回归初心

成立3C电子及消费品零售事业群,任命闫小兵为负责人,向徐雷汇报;

第四:从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

金沙澳门官方网站,成立平台运营业务部,整合原平台运营部、平台产品部、平台业务研发部与微信手Q业务部,负责线上渠道场景的精细化运营,任命韩瑞先生为负责人,向徐雷先生汇报;

其次,明确提出了零售板块大中台建设的目标;中台的核心关键词就是专业化的能力沉淀,这也是京东最宝贵的财富沉淀。我们要把过去十几年所积累的know how标准化、组件化、平台化、系统化,做好对前台的赋能和支持。这其中除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台基本上已经成为了互联网公司的标配之外,我们也将大力开展供应链中台的建设,兵哥、老胡和老辛将统领这个体系,在自营、开放平台和生活服务三种不同供应链形态下布局相应的能力建设,打造核心竞争壁垒。

具体调整方案如下:

人才,是京东商城发展的压舱石。尤其在战略变革期,人才建设怎么强调都不过分。然而,如何让“人力”转化为“人才”?这是我们必须要深入思考的问题。我想,在座的各位同事都是人才,只不过,我们需要找到适合你们发展的着力点,当你们踏在了着力点之后,就可以尽情跳跃。

成立生活服务事业群,专注于生活服务类业务及虚拟业务为主的品类发展,包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O相关等业务,任命辛利军先生为群负责人,向徐雷先生汇报;

这条经营理念有三个关键词:信赖、客户、价值!信赖是我们立足的根本,客户是我们永远的指挥棒,价值是我们存在的唯一理由。有的同事可能会想,这不就是一句口号吗?这些关键词之前在不同场合不也总被提及吗?今天在这里,我想和大家分享的是,这绝对不是一句挂在墙上的标语,在未来很长的一段时间里,这条经营理念既是我们战略的顶层设计,也是我们行为规范的底线和红线!过去我们评估某个业务要不要开展、某个品牌要不要给特殊的政策和白名单,大家的考核是A还是C,只有GMV和财务指标,这导致很多短期利益至上的行为被纵容、很多的资源被白白浪费,很多不符合客户价值的事情多次发生,而且不同部门之间由于屁股坐在不同的位置,各说各话,推诿扯皮,缺乏统一的话语体系和行为逻辑。经营理念就是帮助公司从行为深处去解决这些问题,让大家能够统一共识、统一语言、统一目标、统一行动,未来“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”将成为商城“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”。在这里,我明确的希望大家:以后做任何的事情,先对照我们的经营理念,想想要做的事情是否违反了信赖原则、是否以客户为中心,究竟有什么独特价值?只唯真,不唯上,对照经营理念而不是上级的命令工作。

生鲜业务线上线下融合已经是大趋势,因此将生鲜事业部和7FRESH进行合并不难理解,而且7FRESH目标3-5年开设1000家门店压力不小;快消品B2B领域痛点诸多且市场巨大,二手租赁成为新的消费方式,二者成为京东新的重点业务;至于拼购事业部,京东在Q3季度用户数出现了首次环比下滑,加上社交电商正处于风口之上,京东拥有腾讯的流量支持,拼购是已经验证可行的裂变新用户以及获取三四级市场的最好方式。

但我们也必须深刻的认识到,随着技术的发展、多种移动互联网场景的出现,大众消费市场正在被细分消费场景所取代,零售的边界正在由中心化卖场延伸到任何可以触达用户的地方,无论是社交、短视频,还是资讯、游戏,亦或是线下各种业态,其中都有形成交易的机会和需求。

即将过去的一年,相信大家都感受到了内外部环境的剧烈变化,在大家的共同努力之下,商城的核心业务保持了稳健的发展,但我们也必须看到:在经历了超过十几年的高速发展之后,整个行业正在迎来巨变:人口红利的消失需要我们更加精细化的满足客户需求、技术和商业模式的演进需要我们持续不断的创新、竞争环境的变化需要我们有更加敏捷和灵活的响应机制,所有这些都对我们的组织能力提出了更高的挑战和要求。

目前,我们正在树立以“价值创造”为导向的激励理念,建立匹配战略、组织、文化升级的激励体系,我们将围绕前台、中台和后台,从价值创造的界定、评估和分配三个方面,优化目前的激励体系和配套机制。我们要为那些具有开拓性的人才提供更合理、甚至是激进的薪酬激励,让能者上,庸者下!同时,我们也将加速组织的扁平化,减少汇报层级,加强一线授权,打破常规,营造更加开放创新的工作氛围,让更多年轻人承担关键任务,走上核心岗位,为组织提供更多的新鲜血液和持续的动能。

今年1月,京东商城曾对组织架构进行了一次重大调整,将由原有的事业部进行调整和组建成三大事业群:大快消事业群由原生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部构成,王笑松出任事业群总裁;电子文娱事业群由原家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成,闫小兵任事业群总裁;时尚生活事业群,由居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部构成,胡胜利任事业群总裁。

大船必须要有龙骨,大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎!因此,建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等在内的大中台,是由我牵头的必赢之战!未来在大中台驱动下的商城图景,是对行业趋势有准确的判断能力、对客户需求有敏锐的反应能力、对新技术、新模式有极强的感知能力、对内部优势沉淀有锐利的组件化、产品化的能力、对外部风险有前瞻性的预测能力。未来,单兵做战模式一定会被淘汰,强大的中军是决胜的关键!

与年初的调整相比,最大的改变在于:大快消事业群被拆分,其中生鲜事业部与7FRESH合并,新通路事业部独立,消费品事业部纳入到新的3C电子及消费品零售事业群;拍拍二手业务部从时尚生活事业群中独立;新成立拼购事业部。

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